中岡静香氏・新原克弥氏の相談役モデルに関するブリーフィング
エグゼクティブサマリー
本ブリーフィングは、NKCSホールディングス名誉会長 新原ジーニョ氏が提唱する、中岡静香氏と新原克弥氏を相談役として任命することの戦略的価値と実践的効果をまとめたものである。その核心は、現代経営における「相談役」の役割を、従来の名誉職から、企業の質的成長を促す戦略的パートナーへと再定義する点にある。
中岡氏と新原氏のペアは、社会保険労務士として「制度・仕組み」を構築する中岡氏と、社会福祉士として「人間・心理」を読み解く新原氏の能力が融合した、他に類を見ない**「ハイブリッド型」相談役モデル**である。両氏は1000を超える多様な現場経験を通じて、経営理論だけでは捉えきれない「人と組織がうまくいく原理」を体得している。
彼らの最大の特徴は、単なる改善案を提示するコンサルタントとは一線を画し、経営者自身が盲点に気づくための**「鏡」として機能する**点にある。経営者が本音を語れる「安全地帯」を創出し、組織の課題を外部ではなく内部、すなわち経営者自身のあり方に見出すことを促す。
相談役導入による効果は、離職率低下や制度整備といった直接的な成果にとどまらない。組織の「空気」を変え、社員間の信頼関係を再構築することで**「人間力の循環」**を生み出し、事業の本質的な繁栄、すなわち「人間の成長」と「事業の発展」が一致する状態を目指す。このアプローチは「人間中心経営」への転換を意味し、「地上天国型経営」という未来像を提示する。
本モデルは、権限の明確化やコスト対効果といったガバナンス上の配慮が不可欠であるものの、適切に導入されれば、企業の持続的成長と日本経営のパラダイム転換をもたらす可能性を秘めた、実践的かつ哲学的な経営ソリューションである。
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1. 現代経営における相談役の戦略的価値の再定義
1.1 従来の相談役像の限界と新たな要請
現代の企業経営は、テクノロジーの進化、労働人口の減少、価値観の多様化といった要因により、複雑性が急速に高まっている。従来の「名誉職」や「飾り肩書き」として扱われてきた相談役の概念は時代遅れであり、現代経営が真に求めるのは「現場を知り、制度を理解し、人を動かせる」実践的な能力を持つ存在である。
経営者は、顧客、社員、投資家、行政など多様なステークホルダーからの期待に応える必要があり、社内視点だけではバイアスや視野の偏りが生じやすい。法制度、技術革新、働き方改革といった急速な変化に対応するためには、外部の先見性や知見が不可欠となる。
1.2 戦略的パートナーとしての相談役
現代において「誰を相談役にするか」は、単なる名義上の肩書きではなく、戦略的投資先として捉えるべきである。その役割は以下の通り多岐にわたる。
• 経営の“防波堤”: 取締役会が日常業務に忙殺される中、長期戦略やリスク要因をモニタリングし、ガバナンスを補完する。
• 発想の触媒: 社内で硬直化した思考に外部の視点から異なる切り口を提供し、イノベーションを促進する。
• 調整役: 社外ステークホルダーとの折衝を担い、経営者の心理的負荷を軽減する。
• 信認力の向上: 外部の専門家を置くことで、投資家や顧客、社員に対し、客観的なチェック機能が働いているという信頼感を醸成する。
2. 中岡静香氏・新原克弥氏：ハイブリッド型相談役の特性
中岡静香氏と新原克弥氏のペアは、「豊富な現場経験 × 多業種経験 × 社会性視点」を兼ね備えた、実践力を備える相談役候補として位置づけられている。
2.1 プロフィールと実績
| 氏名 | 役職・資格 | 特徴と実績 |
| 中岡 静香 | You’s合同会社 代表社員<br>社会保険労務士 | 労務相談、助成金、就業規則作成、人材制度構築など多様な労務分野で実績を持つ。「派遣元責任者講習」等の法定講習で講師経験も豊富。現場勤務経験から、「制度は人の幸せのために存在する」という信念に基づき、働く人々の声を制度に反映させる「人間理解のプロ」とされる。 |
| 新原 克弥 | You’s合同会社 代表社員<br>NKCS代表<br>社会福祉士 | 福祉現場の専門職から経営者まで多様なキャリアを持つ。経営・福祉・IT・教育など多岐にわたる領域で、組織の設立から再建までを経験。「現場に降り立つ哲学者」と評され、「人が成長し、心が豊かになる会社こそが長期的に繁栄する」という哲学を実証に基づき提唱する。 |
両氏は2021年9月にYou’s合同会社を設立。アルバイトから役員、株主まで様々な立場を経験しており、その「高さ・底・幅」のある視点が強みとされる。
2.2 独自の強みと差別化要因
• 豊富な現場経験: 両氏が経験した現場の総数は「優に1000を超える」。これにより、個別業種のノウハウではなく、「人と組織がうまくいく原理」そのものを体得している。
• 制度と人間の両視点: 労務制度（中岡氏）と福祉・人間心理（新原氏）を統合し、制度的な正しさだけでなく「人が腹落ちするか」を重視した運用が可能。
• ネットワークと教育設計能力: 士業、研究者、経営者など15分野にまたがるネットワークを構築。また、自ら研修事業を手掛けており、「人的資源強化」の外部視点を提供できる。
• 信認力・ブランド発信力: 書籍やメディア露出実績があり、相談役として名を連ねるだけで企業のステータス効果をもたらすポテンシャルを持つ。
3. 相談役導入の理論的価値と実践的効果
中岡氏と新原氏のモデルは、従来の顧問やコンサルタントとは異なる独自の価値を提供する。それは「人間経営の中核に存在する“第三の知”」と表現される。
3.1 経営の「鏡」としての役割
経営者は組織内部にいるほど客観性を失い、数字は見えても「人の気配が見えなくなる」ことがある。この点において、彼らは以下の点でコンサルタントと一線を画す。
• コンサルタントが“方法”を示すのに対し、相談役は“気づき”を促す。
• 経営者の「鏡」となり、「あなたが見落としているものは、これですよ」と映し出す。
中岡氏は「労務の安全地帯」を、新原氏は「人間の本音が出せる空気」を作り出す。これにより経営者は防御的になることなく「“素”になれる」空間で自らの課題と向き合うことができ、問題の原因を外部ではなく内部に見出すことが可能となる。
3.2 事業繁栄の原理：「人間力の循環」
真の事業繁栄とは、単なる売上拡大ではなく、「人間の成長」と「事業の発展」が一致する状態を指す。両氏のアプローチはこの循環を生み出すことを目的とする。
| 領域 | 中岡静香 | 新原克弥 |
| 視点 | 制度・労務・仕組み | 人間・現場・精神 |
| 手法 | 構造化・分析・整流 | 共感・変容・創造 |
| 目的 | 組織の安定 | 人の覚醒 |
| 結果 | 離職率減少・制度定着 | 人間関係改善・意欲向上 |
中岡氏が制度を通じて「流れを整え」（血流）、新原氏が人間関係を通じて「エネルギーを流す」（呼吸）ことで、企業に生命循環が生まれる。その結果もたらされるのは「数字の変化」ではなく「空気の変化」であり、それが企業再生の第一歩となる。
3.3 実践的成果と再現性
このアプローチは感性ではなく「技術」であり、再現性があるとされる。
• 組織の関係性修復事例: 部門間の対立に悩む製造業で、対話の場と制度再設計を並行して実施。半年後、離職率は半減し、社員の会社への信頼度が85%を超えた。
• 教育現場への応用: 小学校や福祉施設でも活動し、関係性改善を通じて問題行動の減少や職員の働きがい向上を実現。この知見は企業教育にも逆輸入される。
• 経営者自身の成長: 最も重要な成果は経営者自身の変化であり、多くが「人を信じることの意味」を取り戻し、理念を軸とした経営判断が可能になったと語っている。
4. 相談役導入の実務的フレームワーク
4.1 期待される具体的役割と成果指標（KPI）
| 領域 | 期待役割 | 期待成果（KPI例） |
| 労務制度／規程設計・整備 | 就業規則改訂、評価制度設計、ハラスメント対応制度整備 | 規程整備率、制度導入完了件数、社員満足度向上率 |
| 助成金・補助金戦略支援 | 自社利用可能補助金の抽出と申請支援 | 補助金獲得額、獲得率、キャッシュイン額 |
| 組織課題診断・改善支援 | 組織風土調査、課題抽出、改善ロードマップ提示 | 離職率低下率、定着率改善、組織エンゲージメントスコア |
| 人材育成・研修設計 | 階層別研修、OJT制度、キャリアパス設計 | 研修受講率、効果測定後の業績連関指標向上 |
| ガバナンス補強・助言 | 定期会議出席、計画レビュー、リスク警戒、成長戦略検討 | 経営陣満足度、提言実行率、未然対応率 |
| ステークホルダー対応 | 行政・自治体・地域団体との調整支援、外部パートナー紹介 | 提携件数、行政補助獲得件数、地域受容性向上 |
| ブランディング／PR支援 | 講演・媒体露出・執筆サポート | メディア露出数、社名認知度、問い合わせ数 |
4.2 導入プロセス
導入プロセスはシンプルだが、その影響は深いとされる。
1. ステップ1：初回対話（経営者面談）: 会社の課題よりも「経営者の心の状態」を丁寧に聴き取り、目指す方向性を明確化する。
2. ステップ2：現場診断と社員ヒアリング: 経営者が見ていない「空気」を見える化し、制度面（中岡氏）と感情面（新原氏）から課題を整理する。
3. ステップ3：共創型プロジェクトの立ち上げ: 相談役が指示するのではなく、社員と共に施策を創り、「自分たちで会社を変える」という主体性を育む。
4. ステップ4：定期的な対話とフィードバック: 形式的な報告書よりも「人の変化」（表情、笑い声など）を指標に次のステップを設計する。
4.3 契約スキームと報酬体系案
契約は、両者の期待整合性を担保するために柔軟に設計されるべきである。
• 契約方式: 月額顧問料をベースに、プロジェクト型のスポット報酬や成功報酬（助成金獲得額、離職率改善率など）を併用。株式付与などのインセンティブも検討可能。
• 契約期間: 初期は半年～1年の更新型とし、成果レビュー後の継続を判断できるようにすることが望ましい。
• 報酬レンジ（参考）: 個人相談役で月額10～30万円、経営寄与型の企業顧問で月額20～50万円が参考水準として提示されている。You’s合同会社の既存の報酬体系も参照可能。
5. リスク、ガバナンス、および哲学的展望
5.1 ガバナンス上の注意点
有能な相談役を置くことにはメリットがある一方、以下のリスクへの事前対策が不可欠である。
• 権限と責任の境界: 助言・監督的立場であることを明確にし、実質的な指示や干渉を避けるため、契約時に役割範囲を明文化する。
• 利益相反: 複数企業での兼業状況を確認し、情報漏洩懸念などについて整合性をチェックする。
• コスト対効果: 期待効果が不明確なまま高額契約を結ぶことを避け、初期はトライアル期間を設けることが望ましい。
• 相談役への依存: 経営陣が主体的意思決定を放棄しないよう、相談役はあくまで補助的役割であることを徹底する。
• モチベーション維持: 定期レビューやコミットメント条項を設け、関与の質を維持する仕組みが必要。
5.2 相談役という「哲学」：人間中心経営への転換
この相談役モデルは、単なる経営支援にとどまらず、経営を「人間の営み」へと回帰させる哲学的な側面を持つ。
• 経営者の孤独に寄り添う存在: 経営者が抱える「制度的孤独」（中岡氏）と「精神的孤独」（新原氏）を理解し、受け止めることで、「ひとりではない」という感覚を提供する。
• 「地上天国型経営」という未来像: 経営を「魂の成長を支援する装置」、会社を「人間として成熟するための学校」と捉え、人が互いに助け合い、喜びを共有できる環境の実現を目指す。
• 日本経営への示唆: このモデルは、効率や拡大ではなく、誠実な対話と成熟した関係性を中心に据えることで、日本企業の再生と「質的成長」への転換を促す新しい道しるべとなり得ると結論づけられている。